Nyheder
Nyheder

Kirkens ledelsesstil er i konflikt med værdierne

Hverken ledelsesstil eller samarbejdet i folkekirken er i overensstemmelse med kirkens værdier. Og derfor er det psykiske arbejdsmiljø langt dårligere end på andre arbejdspladser, viser rapport.

Mere end dobbelt så mange præster føler sig mobbet sammenlignet med øvrige faggrupper. En analyse peger på, at årsagen skal findes i folkekirkens ledelsesstil, der ser medarbejderne som funktioner, ikke personer.

Af Malene Bjerre
Vi mennesker er fejlbarlige syndere – sådan lyder budskabet i forskellige variationer fra prædikestole overalt i landet hver søndag. Men det er et budskab, der står i skarp kontrast til det menneskesyn, der kommer til udtryk i folkekirken som arbejdsplads. Kirken bygger i sin hierarkiske struktur og sin målstyrede ledelsesform på en forestilling om mennesket som rationelt styret. Fejl er noget, man kan kontrollere sig ud af, siger ledelsesformen implicit, og det skaber en dårlig arbejdspladskultur.

Det konkluderer Oxford Research, der har lavet en analyse af arbejdspladskulturen i folkekirken i forlængelse af en undersøgelse fra 2017, der viste, at 25 procent af præsterne i folkekirken føler sig mobbet. Det er et tal, der er over dobbelt så stort som for arbejdspladser generelt. Derfor har Kirkeministeriet bestilt en kvalitativ undersøgelse af, hvilke faktorer der skaber problemerne.

I udgangspunktet er det overraskende, at så mange oplever mobning. En tidligere undersøgelse af folkekirken som arbejdsplads har nemlig påvist en høj grad af social kapital – det vil sige, at det er en arbejdsplads, der er præget af samarbejde, tillid og retfærdighed. Og social kapital er en beskyttende faktor i arbejdsmiljøet, ved man.

Passer sin egen butik

Men analysen viser, at det ikke er lige meget, hvilken type samarbejde og tillid der er tale om. Den enkelte sognekirke er en meget lille arbejdsplads, der oftest kun har en enkelt medarbejder i hver faggruppe. Mange steder betyder tilliden, at man regner med, at alle ”passer deres sin egen lille butik”, som en informant formulerer det, og samarbejdet er først og fremmest et spørgsmål om at koordinere kalendere. Og hvis man ikke ved, hvad kollegerne præcis laver, er det svært at give hinanden den interesse, hjælp og i sidste ende anerkendelse, der kendetegner et godt arbejdsmiljø. Medarbejderne bliver set som ’funktioner’ og ikke som personer.

Enkelte steder har analysefirmaet fundet eksempler på samarbejder, der ikke har den koordinerende karakter, men i højere grad er udtryk for samskabelse, en fælles opgaveløsning. Her har hver medarbejder ikke ”sin egen butik”, men har fælles opgaver, fx arrangementer, krybbespil eller granlægning, som alle byder ind med bidrag til. Faggrænser bliver overskredet på den gode måde, konkluderer rapporten. Derfor har medarbejderne indsigt i hinandens arbejde og kan se og anerkende hinanden for bidraget til den fælles opgave.

Folkekirkens særlige tostrengede opbygning med én ledelse for præster (provst, biskop, Kirkeministerium) og en anden for de øvrige medarbejdere (menighedsrådet) er en kendt syndebuk i diskussionen om kirkens udfordringer. En anden er forholdet mellem det frivillige menighedsråd, der kan have faglige og ledelsesmæssige forudsætninger for ledelsesrollen, men ikke nødvendigvis har der det. Rapporten peger da også på nogle problemfelter her, blandt andet at ledelsesformen bør tage højde for, at fjernledelse er et vilkår, dvs. at ledelsen ikke er til stede på arbejdspladsen i hverdagen.

Problematisk ledelsesstil

Men det er ikke strukturen i sig selv, som rapporten udpeger som problemet. Det er snarere det forhold, at den dominerende ledelsesform i begge strenge er en såkaldt ’operationel ledelse’, der har et rationelt menneskesyn, er hierarkisk orienteret og fokuserer på at følge reglerne og opfylde bestemte mål. Analysen peger på, at alternativet ’relationel ledelse’ passer langt bedre til kirken. Det er en ledelsesform, der arbejder med motivation og trivsel og med teams, der i højere grad får ejerskab til de opgaver, de løser i fællesskab. Dels på grund af den omtalte fjernledelse, men endnu mere fordi menneskesynet bag den operationelle ledelse passer dårligt til folkekirkens kerneydelse, der i høj grad handler om menneskelige relationer og værdier.

Fejl opleves som provokationer

For bag den synlige ledelseskultur ligger der nogle mere grundlæggende antagelser om mennesket og gemmer sig. Og et af de steder, hvor ledelsesstilen gør en forskel, er i synet på fejl, påviser Oxford Research i analysen. I den rationelle forståelse er det svært at acceptere fejl, fordi de jo netop ikke er rationelle. Fejlene kan opleves som provokerende handlinger mod bedre vidende. I en social forståelse af mennesket kan fejlene skyldes så meget andet: manglende viden, forkert vurdering, uenighed – og er ikke nødvendigvis en bevidst provokation.

Og opfatter vi andres handlinger som provokationer, er grunden lagt til en konflikt. Som så, interessant nok, kompliceres af en særlig konfliktskyhed i kirken, påviser rapporten. Den skyldes dels, at man i det hele taget ofte er tilbageholdende med konfrontationer på små arbejdspladser, men forstærkes af kristne værdiforestillinger om rummelighed og tolerance. Derfor kommer uenighederne ikke til udtryk løbende, men bygges op til større konflikter. ”Vores vurdering er, at rummeligheden ikke udtrykker reel tolerance, men er udtryk for undertrykt uenighed,” som der står i rapporten. Og hvis uenighederne ikke håndteres i dialog, kan konflikterne komme til udtryk i social eksklusion, bagtalelse og mobning.

Rapporten munder ud i otte anbefalinger til hvordan det psykiske arbejdsmiljø kan styrkes:

  • Styrk den relationelle ledelse
  • Lad kerneopgaven være omdrejningspunktet
  • Brug selvledelse inden for rammerne af fællesskab om kerneopgaven
  • Sørg for, at interesse for kollegaen bliver en norm
  • Anerkend det professionelle bidrag til kerneopgaven
  • Tydeliggør organisationsstrukturen
  • Bring værdierne frem i arbejdet
  • Skab rum for dialog

Hele rapporten kan læses her.

Arbejdsmiljøudvalget i Helsingør Stift skal diskutere rapporten fra Oxford Research på et møde den 19. marts 2019.